أهمية مظهرنا أمام الآخرين - اتصال

”إننا نوقظ في الآخرين نفس التوجه الذى نحمله لهم“.

ألبرت هوبارد

تتطور الثقة بالذات وتعكس توجهًا إيجابيًّا. ولكن في بعض الأحيان يكون ما نشعر به بداخلنا والشكل الذى نظهر به أمام الآخرين مختلفين تمامًا. ونظرًا لأننا لا نكون دومًا مدركين لرؤية الآخرين لنا, من المهم أن نوازن بين رؤيتهم لنا ورؤيتنا لأنفسنا. على سبيل المثال لماذا يعتد بعض الناس بأنفسهم؟ لماذا يشعرون بهذا الرضا من إظهار مكانتهم ونفوذهم؟ في بعض الأحيان يكون السبب عدم الأمان فهم ليسوا واثقين بحق في أهميتهم الشخصية لذلك يسعون للتأكيد على ذواتهم من خلال إظهار علو شأنهم ومكانتهم والسعي وراء الفوز بتقدير الآخرين.

ويعد الفخر سببًا آخر فنحن جميعًا نحب أن  نكون مهمين ولكننا قد نبدو سخفاء عندما لا نسيطر على ذواتنا. وللتأكيد على هذه النقطة, فكر في وضع هذه الملحوظة بجوار مكتبك. اكتب عليها: "مجموعتان فقط من الناس يقعون في شرك النفاق: الرجال والنساء". ومن الممكن أن تنظر حولك بين الحين والآخر وتتأكد أن قدميك على الأرض وأن رأسك لا تصل لعنان السماء لكى لا تتفاخر وتتباهي على الآخرين. قد تدفع الضحالة والسطحية الناس إلى المبالغة في أهمية نفسهم وتجعلهم يرون جزءًا ضئيلًا من الصورة. ليس من الغريب على الأشخاص أصحاب التوجه الإيجابي أن يتقدموا على أقرانهم ويصبحوا قادة.

لماذا؟ أولًا لأن توجههم الإيجابي يجعلهم يتعاملون مع المشكلات بفاعلية أكبر, وهم يميلون لتحقيق المزيد في عملهم, وعادة ما يشعرون بمزيد من السعادة في حياتهم الشخصية. ويميل الناس لاحترام وإتباع القادة أصحاب التوجه الإيجابي. فعندما تكون السلطة معهم سوف يستخدمونها وليس لأنهم يعتقدون أنهم كائنات فريدة سامية, بل إنهم يستخدمونها لتحقيق النتائج المنشودة وهم لا يؤمنون أن كونهم قادة يجعل الاخرين أقل شأنًا منهم. ليس هناك شيء يزعج المرء أكثر من وجود شاب صغير معتد بنفسه بدرجة شديدة أو أن يفعل نفس الشيء شخص أكبر سنًّا يعرف أنه ليس من المفترض به أن يفعل هذا. إذن إذا كنت من أي من النوعين, انتبه لذلك!

الإقناع أحد وسائل النجاح - اتصال

 تحدى القيادة

منذ سنوات عديدة كنت أعمل مع نائب رئيس سلسلة شركات بيع بالتجزئة رأس مالها يبلغ 350 مليون دولار أمريكي. كان ينوى أن يزيد مبيعاته ثلاثة أضعاف خلال خمس سنوات. سألته: "ما التطور الشخصي الذى سيتطلبه منك هذا النمو السريع؟" فأجاب قائلاً: "لا أفكر في ذلك. بصراحة لم أفكر على الإطلاق في هذا الأمر. أنا واثق تمامًا من نفسي والمستقبل لا يخيفني". كان لا يفكر على الإطلاق في اختيار قدراته أو القيام بأي تقييم لذاته. لم يكن يجهز المرشحين الذين سيخلفونه. لقد منع عن نفسه فرص التطور المستقبلي في هذا المنصب الرفيع, ورغم تمتعه بخبرة خمسة وعشرين عامًا, لأنه لم يفهم أن التغيير يجب أن ينبع من داخله. وقد كان من المثير أيضًا ملاحظة أنه لا أحد في مجموعة الموظفين التنفيذيين كان يرى أنه جدير بالترقية.

”الأفكار ليست نادرة الوجود ولكن الاستفادة منها هي الأمر نادر الحدوث“.

في أي وقت يطلب منك القيادة – سواء في مشروعك صغير أو فرع مؤسسة كامل – يكون الهدف واحدًا: ألا وهو تحقيق أهداف معينة من خلال جهود الآخرين. وأيًّا كانت الطريقة التي اخترتها فإن مسئوليتك الكبرى يجب أن تتلخص في القيادة من أجل تحقيق النتائج المتوقعة. وعلى الرغم من أن هذا الأمر قد يبدو بسيطًا فإن متطلبات تحقيقه صعبة وتحتاج منك إلى الكثير.

 عوامل أساسية متضمنة في القيادة 

لتوفير بيئة يستطيع الأفراد فيها تقديم أفضل أداء لديهم, سواء على المستوى الفردي أو الجماعي, يجب على القادة أن:

يخططوا بشكل جيد, وأيضًا أن يتحلوا بالمرونة ويتمكنوا من التصرف دون تخطيط مسبق إذا ما ظهرت أحداث غير متوقعة.

يقدموا أفكارًا وإجراءات جديدة جنبًا إلى التعامل مع المهام اليومية المطلوبة للحفاظ على مضى المجموعة قدمًا.

يطرحوا الأسئلة الصحيحة – تلك الأسئلة التي تحفز التفكير وتبادر بالفعل وتعزز التطوير.

يتفحصوا تقد الأفراد والمجموعات لعمل التغييرات اللازمة وتحديد طرق التصرف الجديدة حتى الأفراد يسير الأفراد والخطط كما هو مقرر.

إقناع الأشخاص لا السيطرة عليهم وهذا يتطلب الانتباه لما يدور حولهم وتحسين مهارات التواصل والاستماع ثم الرد بكلمات واضحة لا لبس فيها. وبدلاً من فرض أفكارك وما تفضله ستزداد كفاءتك وفاعليتك إذا أقنعت الآخرين بوجهة نظرك وأصبحت قدوة تُحتذى.

التفاؤل أحد عوامل النجاح - تنمية بشرية

 متطلبات الكفاءة والفاعلية

”يجمع الفائزون بين التفاؤل واغتنام الفرص“.

إن المنافسين الناجحين اليوم يلتزمون بتطوير أنفسهم بشكل قوي, وأيضًا باكتساب التعلم طوال مشوار حياتهم, وقد أخذوا الوقت اللازم لدراسة هياكل مؤسساتهم وسياساتها وأهدافها, وفهموا مسئولياتهم بوضوح, وأيضًا حدود سلطاتهم. وهم قادرون على تحديد الأشخاص الأوفياء للمجموعة. وتحديد فرص التطور والنمو لأنفسهم ولمن يشرفون عليهم. لا تتطلب القيادة الفعالة التعلم المستمر فقط, وإنما الوعى أيضًا بالاتجاهات والأنماط الجديدة التي تظهر. أما محاولة قول نفس العبارات والجمل فيعني سقوطك؛ فالقادة القادرون على المنافسة الناجحة:

أكفاء في التعامل مع الناس, فهم يحافظون على عمل المؤسسة وفقًا لأهدافها وبشكل متناغم, كما أنهم يتعاملون مع المشكلات بطريقة منظمة ولكن بلمسة إنسانية, ويجاهدون لتحسين الأداء, ويحافظون دومًا على احترام من حولهم.

يحفزون أنفسهم بأنفسهم. وهم يديرون أنفسهم ويطورون قدراتهم باستمرار, كما أنهم يسعون وراء أفكار وأساليب جديدة.

يفهمون الحاجة إلى تحقيق النتائج وأيضًا الحاجة إلى التحلي بالفاعلية في مقابلة الكفاءة, فالأشخاص الأكفاء يقومون بالأشياء على النحو الصحيح, أما الأشخاص الفاعلون فيفعلون الشيء الصحيح بشكل صحيح.

يحددون مناحي النتائج الأساسية ومقاييس التقدم. ولا يعد اتخاذ قرارات في وقت قصير للغاية متطلبًا؛فأفضل المنافسين يفكرون فيما يجب القيام به أثناء العمل, ثم يتخذون الإجراءات الضرورية لذلك.

إن العديد من الأشخاص قد لا تكون لديهم صورة واضحة عما تتطلبه وظائفهم, وهو الأمر الذى يبدو غريباً. جرب هذا التدريب القصير لكى تقيِّم أولوياتك في الأداء:

اكتب إجابة السؤال التالي: "ما الذى أتقاضى راتبي لكى أحققه؟". لا تستخدم أكثر من أربع كلمات للإجابة عن كل سؤال. تجنب المؤشرات الخاصة بالمديرين مثل "زيادة" و"إشباع". تجنب ذكر الكميات والتوقيت عند سرد الأهداف الأساسية, ولا تكتب في قائمتك أكثر من ثمانية عناصر.

اختبر النتائج الخاصة بك من خلال تقييم العناصر وفقًا للمعايير التالية:

1. هل تمثل المخرجات, لا المدخلات؟
2. هل هي جزء مهم من منصبك؟
3. هل تقع حدود سلطاتك ومسئوليتك؟
4.  هل هي قليلة بما يكفي بحيث تؤكد على قدرتك في التعامل جوهر وظيفتك, ولكنها ليست قليلة للغاية بحيث تجعل التخطيط أمرًا صعبًا؟
5.  هل تتخطى مسئولية شخص آخر أو "تقللها" بما لا يُحمل أحدًا مسئوليتهم تحقيق النتائج المنشودة؟
6. هل هي متوافقة رأسيًّا بحيث تتناسب نتائجك بشكل جيد مع النتائج التي تسبقها والتي تليها؟
7.  هل هي متوافقة أفقيًّا بحيث تتناسب بشكل جيد مع النتائج الموجودة في نفس المستوى؟

 هل أنت قائد كفء؟

”أعظم مخاطرة هو ألا تخاطر بأي شيء“.

منذ زمن طويل قدم "بيتر دراكر" لنا مفهوم معرفة القادة بالسمات التالية:

يبدأ القادة المشروعات بطرح السؤال: "ما الذى يجب القيام به؟" وليس: "ما الذى أحتاج إليه؟".

يسأل القادة باستمرار: "ما أهداف مؤسستي ومقاصدها؟", و "ما معني الأداء المقبول؟". "وما الذى يضيف إلى النتائج النهائية؟".

لا يرغب القادة في خلق نسخ منهم. فهم لا يسألون أبدًا: "هل أحب هذا الشخص أم لا أحبه؟" ولكنهم لا يتساهلون مع ضعف الأداء.

القادة لا يشعرون بالتهديد من قبل الآخرين الذين يتمتعون بنقاط قوة يعوزونها.

إن النتائج التي توصل إليها "بيتر دراكر" تنطبق على التعريف الحالي للمنافسة بشكل مباشر. جرب ذلك. استبدال بكلمة "القادة" كلمة "المنافسين" في كل جملة من الجمل السابقة وسوف ترى ما أعنيه.

كيف تجذب الأخرين نحوك؟ اتصال

 لا يمكن تصنُّع الاهتمام 

لا يمكن تصنع الاهتمام بغض النظر عن طريقة قيامك بذلك. ويعد الاهتمام الحقيقي مكونًا أساسيًّا للتمتع بتوجه إيجابي تجاه من حولك. والأشخاص الساخرون يقولون إن الناس لا يهتمون كما كانوا يهتمون من قبل. أما باقي الأشخاص فيقولون إن الناس يهتمون كثيرًا, خاصة بأنفسهم. ومما يزيد الأمر تعقيدًا أنه حتى علماء الاجتماع يعترفون أن هناك الكثير من الأسئلة التي لا إجابات لها. على سبيل المثال, كيف نتعلم الاهتمام؟ كيف نظهر هذا الاهتمام؟ من هم الأشخاص المهتمون؟ هل ينطبق ذلك على الأعمال؟ هل يمكن تعليم الاهتمام؟ يقول "جاك بيسلي" – أستاذ دراسات الأسرة والطفل بجامعة جورجيا ساذرن كوليج – إن القدرة على الاهتمام ترتبط أيضًا باستعداد الفرد أو رغبته في رؤية وجهة نظر الطرف الآخر أو احتياجاته والتصرف وفقًا لذلك. ويعتقد "جاك" أيضًا, والذى يعمل مستشارًا في الشئون الأسرية, أن الاهتمام مهارة وأن عملية تعلم الاهتمام تستمر طوال الحياة. وحتى إذا لم تشعر بالاهتمام في طفولتك, يمكنك أن تتعلمه بعد بلوغك. في الحقيقة تعمل العديد من الأساليب المرتبطة برعاية الأطفال على تحسين الإنتاجية والعلاقات بين الأفراد. إذا كنت تريد أن تحسن قدرتك على الاهتمام يقدم لك الاستاذ "جاك بيسلي "الأساليب التالية للبدء:

• دراسة الأفراد في المواقف التي تفشل فيها فرقهم.
• إظهار الاهتمام, فالموظفون الذين يرون أن مشرفيهم وزملاءهم يهتمون بهم يكونون أكثر إنتاجًا.
• عدم كبح المشاعر. فجزء من الاهتمام هو أن تعرف متى تكبح عواطفك. أعط الاهتمام المناسب والعناية بالأفراد, ولكن لا تسرف في ذلك. لا تفعل للآخرين ما بإمكانهم أن يفعلوه لأنفسهم. فإذا قدمت لهم الكثير, سوف يحط ذلك من قدرتك ومن قدراتهم.
• الاهتمام بالقدر الكافي لكي تسمح للأفراد ان يتعلموا من النتائج المنطقية. بإمكانك أن تخبر الأفراد بما سيحدث, ولكن سيبقى عليهم أن يستشروه ليؤمنوا به.
• وضع احتياجاتك الخاصة تحت سيطرتك؛ فالاهتمام ناتج ثانوي لتقدير الذات, والأشخاص الراضون بأنفسهم وقدراتهم ليس لديهم القدر الكثير من المهارات مقارنة بالأشخاص الذين يناضلون لتحديد هويتهم وما يكافحون من أجله. وإحدى طرق تعزيز تطوير الآخرين ووضع احتياجاتك تحت سيطرتك هي تشجيعهم على تعزيز قدراتهم الخاصة – عندئذ يمكنهم جني كل الفضل.
• وأخيرًا, الاهتمام بالذات. والاهتمام بالنفس ليس نوعًا من الأنانية. وسوف تكون عاجزًا عن إظهار الاهتمام تجاه الآخرين إذا لم تكن قادرًا على الاهتمام بنفسك.

هناك تأثير عكسي لتصنع الاهتمام. ونصيحة "مارك توين" راسخة:

"إذا قلت الحقيقة ليس عليك أن تتذكر أي شيء".

عندما لا تهتم بحق بالناس سوف يرون حقيقتك وسوف تصبح النتائج مخيبة للآمال – أشخاص غير السعداء. على الصعيد الآخر عندما تظهر اهتمامًا حقيقيًّا بالآخرين سوف يلاحظك المحيطون بك ويستجيبون لك.

وسوف تجد أنك:

• تتحدى الناس بمهام عمل ذات معني.
• تطرى عليهم لإتمامهم المهام على أكمل وجه.
• تكزن مسئولاً عن القرارات المسئولة عن رفاهيتهم.
• تظهر اهتمامًا باحتياجاتهم وليس ما تعتقد أنهم يحتاجون إليه.

إذا  كنت مديرًا أو كنت تطمح لأن تكون كذلك, فأنت ملزم بالتفكير جيدًا في دوافعك وراء رغبتك لن في الإدارة, وهذا لمصلحتك. سل نفسك عما إذا كنت قادرًا بحق على الاهتمام برفاهية العاملين لديك أم لا. إذا أجبت بصراحة "لا" أو حتى "لست واثقًا من ذلك" لن يفيدك ان تتظاهر بذلك. فببساطة ووضوح لا يمكن تصنُّع الاهتمام. إذا كنت تشك في ذلك سل نفسك: "من بين الأشخاص الذين أعرفهم من يمكنه أن يصبح قدوتي؟".

غيِّر نفسك قبل أن تضطر لذلك - تنمية بشرية

عادة ما ننظر للتغيير على أنه أمر مخيف, ولكن التوجه الإيجابي قادر على مساعدتك على رؤية التغيير بشكل أفضل. فعلى الرغم من أنه لا يحدث بسهولة قد لا يسبب لك نفس المشكلات إذا:

1. فكرت بموضوعية. أين أنت الآن؟ كيف وصلت لذلك الموضوع؟ أين ستكون في المستقبل إذا لم تفعل أي شيء بشكل مختلف؟
2. نظرت للأفق الوسع. ما التغيرات التي عنك المخاطر والتهديدات؟
3. زدت قدرتك على الرؤية. فلكي تتفوق على الآخرين, يحب أن تفوق أهدافك أهدافهم.
4. تركت اختياراتك مفتوحة. استخدام أفضل مواهبك في خلق مزيد من الاختيارات.
5. يفوق أداء الأشخاص الذين يخططون ويعدون أنفسهم أداء من لا يقومون بذلك.

ولكى تتجنب المفاجآت غير المرغوب فيها:

• كن خبيرًا فيما تفعل.
• حدد المصادر التي تحتاج إليها, وأين وكيف تحصل عليها.
• طوع هذه المصادر لتحصل على أعلى نتائج.
• ضع نظامًا موضوعيًّا تقيس به تقدمك.
• تبَّن نظرة واقعية للمستقبل, ولا تثق في الآراء غير القائمة على حقائق.
• استثمر وقتك بشكل جيد.
• كن أفضل قدوة في ضبط النفس.
• ابتعد عن الأشخاص السلبيين.

 تطوير علاقاتك مع الآخرين

بالطبع من المكونات الأساسية للتأثير فيمن حولك بشكل إيجابي هو تكوين علاقات إيجابية معهم. وسوف تساعدك الأسئلة العشرة التالية على النظر لنفسك بموضوعية أكبر لتحدد ما إذا كان تأثيرك إيجابيًّا على المحيطين بك في العمل ام لا. أجب عن كل السؤال ب "نعم" أو بــــــ "لا". كن صريحًا مع نفسك. لا تدافع عن سلوكك, فحتى لو كنا نعرف الظروف والدوافع الكامنة وراء سلوكياتنا, فالآخرون لا يرون سوى السلوك وحده.

هل تتفاخر بأنك شخص انتقادي؟ عندما تتحدث مع الآخرين في مؤسستك, هل تتحدث معهم لإحراجهم؟

                           نعم  ——             لا ——

هل تحتاج لأن تتمتع بسيطرة كاملة؟ هل يحتاج كل شخص تقريبًا أن يكون واضحًا معك؟

                          نعم ——             لا——

في الاجتماعات, هل تحتل تعليقاتك كمية كبيرة من الوقت؟

                          نعم ——             لا——

هل تسارع بالهجوم؟

                          نعم ——             لا——

هل تكره ان تسمح للآخرين أن يحصلوا على نفس الامتيازات أو المتطلبات الخاصة بك؟

                          نعم ——             لا——

عندما تتحدث, هل تستخدم كلمة "أنا" كثيرًا؟

                          نعم ——             لا——

هل يعجبك الآخرون بك لأنك قوى وكفء, أم بسبب منصبك ومكانتك؟

                          نعم ——             لا——

هل يتحدث الناس عنك كشخص بارد ومنعزل ولكنك تريد أن تفوز بحبهم في الحقيقة؟

                          نعم ——             لا——

هل تعتبر نفسك أكفأ من قرنائك رؤسائك؟ هل يعكس سلوكك ذلك؟

                          نعم ——             لا——

 هل تستمتع بالحصول على رموز المكانة أو القوة؟

                          نعم ——             لا——

إذا أجبت بــــــ نعم عن ثلاثة إلى خمسة أسئلة, فهذا يعني أن الآخرين يرون سلوكك على الأرجح على أنه قسوة. إذا أجبت بــــ نعم على ستة أسئلة أو اكثر

فقد يشير ذلك لوجود مشكلة حقيقة لديك.

إن رؤية الآخرين لك لها تأثير مباشر على روحهم المعنوية. إذا بدا في ذلك مشكلة عليك أن تنظر إلى توجهك في المقام الأول فقد تحتاج لعمل بعض التغييرات. وتستعين المزيد والمزيد من الشركات بخدمات الموجهين لكي يساعدوا مديريهم على رؤية أنفسهم كما يراهم الآخرون ويرشدوهم لكيفية تطوير أنفسهم.

 تحسين الروح المعنوية 

إن الروح المعنوية ليست شيئًا يمنح. فإذا كان المحيطون بك اشخاصًا إيجابيين يعبرون عن أهدافهم المهنية بمودة ويشعرون أن احتياجاتهم من التدريب تتم تلبيتها فهذا يعني ارتفاع روحهم المعنوية. فهي ترتفع عندما تنمو روح الزمالة بين المديرين والموظفين. امنح الآخرين بعض السلطات إذا كان بإمكانك وسوف ترتفع روحهم المعنوية. عندما يؤمنون بأنهم قادرون على المبادرة بعمل ما وأنهم يتمتعون بالسيطرة على عملهم, وأنهم مشتركون في عملية اتخاذ القرارات, وسوف ترتفع روحهم المعنوية.